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葛长银的博客

 
 
 

日志

 
 

从三个层面控制企业的成本——我国中小企业成本控制新主张  

2006-09-27 09:49:00|  分类: 企管 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在买价低不下来、卖价高不上去的市场竞争环境中,企业要想获得利润,就必须在成本控制方面下功夫。我国现行的成本控制理论和方法很多,但或脱离国情,或缺乏系统,或不能实战,总处于一种探索层面,解决不了具体问题,在我国企业的实践中很难恰当应用。为此,我们提出“三层控制”的系统主张,以期在成本控制思路和方法上,为我国的企业提供一个参考。

我们实践会计学派将我国企业的内部控制分为三个层面,即:决策层控制、管理层控制和业务层控制。控制住企业的决策机构、管理部门和业务环节,企业的一切行为就都在掌控之中。依据这个控制框架,再对照我国企业的现状,我们认为要彻底解决其成本控制问题,也要从这三个层面入手,构建完善的成本控制体系,促进企业走上“低成本发展”之路。

所谓三层控制,就是指决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制。我们分述如下:

一、决策成本控制

决策成本是企业决策重大项目所发生的费用,比如企业在发展过程中,往往要上一些扩展项目,开发一些新品种或开拓一个新市场,要发生大笔的费用支出。这些费用因企业发展决策而产生,我们就称它为决策成本。决策成本也是企业风险最大的成本,关系到企业的生存。它相对很大,有的远远超出了企业的承受能力,它的支出效益直接决定企业的命运。一旦企业决策机构的决策失误,企业就会发生损失,受到重创,甚至破产关门。

决策成本在我国的中小企业中很容易转化为“点子成本”——因脑门忽然冒出个点子而支付的成本。出个点子容易,但因点子发生的成本支出若不能产生目标效益,其结果可能是点子解决不了的。在决策机制不健全,尤其是个人说了算的企业里,“点子成本”时有发生,也给我们不少教训。例如一家生产板材的企业,老板忽然上了一个电子类生产项目,由于没有掌握先进的生产技术,废品率居高不下,收不抵支,项目连年亏损,成了企业的包袱;再例如一个生产化肥的企业,效益很好,老板一拍脑门拆巨资上一个炼钢厂,要挣大钱,可投产后正赶上我国钢材市场的萧条时期,结局十分悲凉。

“点子成本”发生的原因大致有三:

一是自以为是,犯了主观主义和经验主义的错误(这也是毛泽东在名篇《改造我们的学习》中批判的两种主义)。尤其是那些初有佳绩、感觉良好,又是“一言堂”的企业领导人,容易犯这种错误。比如生产板材企业的老板。

二是只知圈内,不知圈外。认为在某个领域做好了,在其他领域一样能做好,结果由于对新领域的无知,不仅无功而返,还连累了原先的好企业。比如上炼钢厂的老板。

三是不懂得“唯一不变的是改变”的市场法则,赶时髦,乱上项目,没有系统的长远规划。结果多是项目投产后,季节已改变,浪费了大量的成本。这种企业不胜枚举。

那么,我国的企业应如何控制决策成本、尤其是“点子成本”呢?一句话:对症下药。具体有三味:

一是多听取反面意见。在上一个项目时,支持你的人也许是“马屁”意见,这种意见只能加速你的冒失行为。所以要多听听反面意见,尤其是那些在这个项目上做失败了的人的意见。正反意见都听到了,再决定你的行为。当然,企业要形成乐意听取反面意见的文化环境,要鼓励各级领导和员工敢于发表反面意见。

二是要熟悉大小环境。企业经营的领域是小环境,之外是大环境,大环境影响甚至引导小环境。我们所做的决策,多是受小环境的驱使,如果大环境发生了变化,又没有顺势修正,就有可能损失决策成本。所以我们不仅要熟悉小环境,还要熟悉大环境;驾御小环境,顺应大环境。

三要建立完善的决策机制。拍脑门上一个项目与经过科学论证决策上一个项目,结果肯定是不一样的。所以,在控制决策成本方面,完善的决策机制尤为重要。建立决策机制,可以借鉴先进企业的做法。企业重大项目决策,应该有专家参加。

二、管理成本控制

管理成本是企业日常管理活动所发生的费用,也是企业最难控制的成本。它发生在企业的各个管理部门,头绪多——比如各个管理部门都有五花八门的费用支出;突发性强——比如临时要交纳或发生一种新费用。所以控制难度较大。

分析一些企业管理成本居高不下的原因,也可以归结为三点:

一是管理不到位。比如一些企业甚至没有明确的管理费用支出制度。没有制度就等于没有堤坝,钱就会像水一样流出。

二是管理效率低。主要表现在管理手段和方法落后,一些管理岗位没有发挥应有的作用,一些管理干部缺乏现代的管理意识,使不上劲,每月按时领工资,但一些管理工作不能按时或按质完成。管理缺乏动力,也缺乏创新,比如集中采购就能节约办公用品费用这种节流的事,一些管理人员就是看不到,想不起来。

三是没有建立完善的管理机制。管理不到位和效率低,都跟一些企业没有建立完善的管理机制有关。所以,没有完善的管理机制,是企业管理成本沉重的主要原因。

在越来越激烈的市场竞争环境中,企业要谋求发展,就必须向管理要效益,降低管理成本。建议有三:

首先要建立完善的管理机制。一个好的管理机制,可以把一个懒人变成一个勤快人,把一个勤快人变成雷峰;反之,这个顺序就会发生逆转。降低企业的管理成本,首先要借鉴先进企业的做法,再结合本企业实际情况,制定赋有激励作用和创新精神的管理机制。

其次是通过“请进来、走出去”的方式,提高管理人员自身的素质和管理的水平,改善管理方法和手段,强化现代管理意识。

最后是要抓落实,把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑,通过预算把管理费用划分到部门,超支扣工资,节约发奖金,让管理人员花钱就跟花自己的一样,他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”,主动地节约招待费用等管理成本。

三、业务成本控制

业务成本是在企业各个经营环节所发生的费用,一般包括采购费用、生产费用和销售费用。它是企业比重最大的成本,因而也是主要成本。要把它降下来,企业的利润就会有明显的增长。

我国中小企业在业务成本控制方面也存在一些问题,一是缺少成本支出标准,一件产品要用多少材料、用多少劳动力和辅料,一些企业就是一本糊涂账;二是成本责任划分不清晰,一些费用发生了,不知道归属哪个业务环节;三是算大账,不注意从细节控制成本。

这些问题有的是企业从小的积习,有的是在企业发展中产生的新病,就像儿童向青年成长过程中改不掉的不良习惯。但企业要想长大,变成“正规军”,就必须改掉这些习性,确保健康持续发展。

建议有三:

一是制定各业务环节的成本标准,进行标准化经营。这个标准可以依据企业的采购、生产和销售的费用记录,再参照先进企业的费用指标制定;也可以根据预算来制定。有了各业务环节的成本标准,一方面便于日常成本的精确控制,另一方面也有助于准确地测算利润,用目标利润激励员工。

二是改善经营模式,变高成本为低成本,减轻企业的负担。比如一家家电生产企业,一开始是让各个分厂生产配件,总厂组装,由于责权利不清晰,又缺少成本标准和相应的激励机制,生产成本居高不下,企业连续亏损三年。后来他们改变经营模式,把分厂承包出去,积极性一下子就调动了起来,生产成本大大降低,企业扭亏为盈,利润持续增长。

三是要从细节抓起,抓西瓜也要捡芝麻。业务成本的控制主要由全体员工来完成。对一个普通员工来说,让他抓个西瓜很难,但捡一些芝麻很容易,关键是要灌输成本控制理念,让他们时刻有成本控制意识,并用这种意识去指导他们的具体行为。比如蘑菇种植企业在包装产品时,用剪刀给蘑菇去根就是一个成本控制细节。根剪大了,分量就轻了,成本就高了;根剪小了,分量就上去了,成本也就低了。剪大剪小完全取决于拿剪刀的员工有无成本控制意识。在我国的企业,这样的成本控制细节很多,各企业可以参考执行。

把三层成本都掌控住,我国中小企业的成本控制问题就可迎刃而解。

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